RING: 02060 E-POST: 02060@nettavisen.no
Ønsker du å sende video eller andre dokumenter? Benytt 02060@nettavisen.no
Kontakt oss
Anita Bemer

Emosjoner i styrerommet?

 

Eva Grinde skrev for et par uker siden artikkelen «Følsom og manipulerende», hvor hun blant annet kommenterer Daniel Goldmans bok Emosjonell intelligens. Boken viser til forskning på at det ikke er tradisjonell intelligens og evne til å se mønstre i figurer som gjør deg til den beste lederen, og fremhever de positive effektene emosjoner har på evnen til å gjøre en god jobb. I den forbindelse er det spennende å se på hva emosjoner kan bety i styrerommet.

 

 

Jeffrey Sonnenfield, ved Yale University, har gjort en del interessante analyser på dette området. Han har sett på styresammensetningen i selskaper som Enron i USA, Parmelat i Italia og en del andre selskaper som har endt i skandaler i forhold til corporate governeance regler og øvrige kriterier for gode styrer. Sonnenfields analyser viser at det faktisk var svært lite å utsette på styrene i disse selskapene. Enrons styre var så godt som perfekt sammensatt, og hadde en imponerende kompetanse innenfor økonomi og finansområdet. Hvorfor så ikke da medlemmene i styret hva som var i ferd med å skje?

 

Det er vanskelig å gjøre en god jobb som styremedlem ? eller CEO - dersom det ikke er tillitt mellom styret og administrasjonen. Men, det er enda vanskeligere for selskapet hvis det ikke er tillit nok mellom styremedlemmene til å rydde opp i utfordringene. I enkelte styrer opplever fortsatt medlemmene å få mailet over strategirapporter på størrelse med telefonkataloger kvelden før møtet. Alternativt at CEO-en foretrekker å ta presentasjonen av tall, fakta og prognoser muntlig i frykt for mange spørsmål om detaljene - gjerne på innpust og utpust i en fart som sikrer at ingen har mulighet til å få med seg innholdet. Jeg har selv sittet i et styre hvor det siste var tilfelle. Interessant nok var det ingen av styrets medlemmer som satte på seg tilskuerbrillene og observerte fenomenet - dvs. hva som egentlig skjedde i styrerommet - og tok opp i plenum at noe var grunnleggende galt. Vi satt fanget i et forsøk på få med oss innholdet og holdt eventuelle tanker om møtets form tilbake. 

 

Hvis det ikke er kriterier, prosedyrer og regler som gir gode styrer, hva er det så egentlig som skiller et godt styre fra et som ikke fungerer så godt? Resultatene av Sonnenfields analyser viser at det gode, velfungerende styrer har til felles er at de er robuste, effektive sosiale systemer. Det er vanskelig å gi et konkret svar på hva som gjør en gruppe til et solid sosialt system, mens en annen like kompetent gruppe, blir dysfunksjonell eller mindre effektiv. Noen svar finnes likevel. En velfungerende gruppe har en form for kjemi som ikke kan kvantifiseres, men som gir gruppen styrke. Gruppens medlemmer er i en god sirkel hvor de gjør hverandre bedre ved å respektere hverandres kompetanse og erfaring på et dypere plan. Det er en grunnleggende tillit og trygghet mellom medlemmene, som i en god, nær relasjon. For å komme dit må man forbi det stadiet hvor medlemmene presterer for hverandre og på ulike vis prøver å vise hverandre hvor flinke de er. Den viktigste egenskapen ved robuste, sosiale systemer er evnen og viljen til å utfordre hverandres forutsetninger og måte å tenke på uten å gå i en vedvarende konflikt. Det forutsetter gjensidig tillit og trygge mennesker i emosjonell balanse. Medlemmer i en gruppe, om det er et styre eller en vennegjeng, vil raskt utvikle gruppetekning hvis de befinner seg i en gruppe som ikke verdsetter uenighet. 

 

Betyr dette at headhunteres analyser av kompetansebehov og profiler på styremedlemmer er uten betydning? Kan vi like gjerne kan gå til bake til å finne styremedlemmene blant trofaste venner og tidligere forretningsforbindelser? Kompetansebehov og corporate governance krav er utvilsomt viktige og bør ligge til grunn i enhver styreansettelse. Men, i tillegg kan psykologisk kunnskap og erfaring trekkes frem i arbeidet for å evaluere teamet som helhet.

 

Rekrutterings- og executive search selskaper bør kunne ta en aktiv rolle som rådgivere i denne type evalueringer. Foreløpig har bransjen behov for å heve sin psykologiske kompetanse og innsikt for å kunne hevde at de er gode på dette, men med profesjonaliseringen av styrearbeid vil denne utviklingen tvinge seg frem.

 

Målet må være å finne trygge og følelsesmessig robuste mennesker til styreroller. Mennesker som velger å ansette usikre mennesker for å gjøre seg selv tryggere ? som det refereres til i artikkelen til Eva Grande ? har lite i et styrerom å gjøre.