Gå til sidens hovedinnhold

Sbanken: De andre bankene forstod ikke hva de stod overfor

Konkurransetilsynet stopper DNBs oppkjøp av Sbanken. Men det underlige er at DNB besluttet å kjøpe Sbanken så sent, mener debattforfatteren.

Debattinnlegget gir uttrykk for skribentens meninger.

Om Sbanken er «the disruptor», så skulle vel DNB være «the terminator» i 2021?

Det ble en sannhet med modifikasjoner. Sagaen om «the disruptor» startet for over 20 år siden. Spørsmålet er vel hvor «the terminator» har vært i samme periode?

Det er underlig at DNB besluttet å kjøpe Sbanken så sent.

Les også: Jubler over DNB-avslag: - En god dag for norske bankkunder

De tradisjonelle bankene forstod ikke hva de ble utsatt for

I 2005 forfektet BI i Nydalen, gjennom Master of Management-programmet «Nyskaping og kommersialisering», at Skandiabanken (nå Sbanken) hadde mange av egenskapene som skulle til for å definere nettbanken som «disruptive innovation», eller banebrytende innovasjon.

Analysen som ble gjort blant mange av studentene da, var at de etablerte bankene agerte som selskaper tradisjonelt gjør om de blir utsatt for konkurranse med disruptiv innovasjon. De avviste rett og slett at Skandiabanken hadde en sjanse for å overleve.

Klikk her for å abonnere på nyhetsbrev fra Norsk debatt

De ville jo ikke tjene penger på kunder som ikke ville betale gebyrer for ordinære banktjenester. I enkelte tilfeller sa de tradisjonelle bankene nærmest rett ut at «Skandiabanken får bare ta disse kundene som vi ikke tjener penger på. Vi vil konsentrere oss om kundene vi tjener penger på».

Disse utsagnene var et tegn på at de ikke hadde forstått hva de var utsatt for. De var heller ikke våkne nok på hva de skulle gjøre. Det resultatet kan vi på mange måter se i dag, når DNB først i 2021 hadde til hensikt å kjøpe Sbanken.

Disruptiv innovasjon

Clayton Christensen, forfatteren bak fenomenet disruptiv innovasjon, hadde gjennom flere bøker og artikler allerede tidlig på 2000-tallet definert hva begrepet innebar for selskaper som utøver disruptiv innovasjon, og for selskaper som blir utsatt for det. Kunnskapen om dette fenomenet var allerede kjent for 15-20 år siden.

Ved oppstarten av Skandiabanken var det på mange måter klart at banken var disruptiv i forhold til de etablerte bankene i Norge. I tillegg var det nærmest allment kjent på BI i Nydalen at Skandiabanken hadde større sjanse for å overleve, siden deres inntog i markedet var med tjenester som var disruptive overfor de etablerte.

Det vi på mange måter spurte oss om i Nydalen var «hva gjør de etablerte bankene nå?»

Les også: Konkurransetilsynet stopper DNBs oppkjøp av Sbanken

Først fornektet mange av de etablerte bankene at Skandiabanken hadde en sjanse for å overleve. Når fornektelsesfasen var over, etablerte de gjerne sine egne nettbanker. Og siden disse bankene etablerte egne nettbanker i tilknytning til den teknologiske plattformen de allerede hadde, så ble gjerne den gamle teknologien, eller «teknologigjelden», også tatt med videre.

DNB skulle vært tidligere ute

Det å møte disruptiv innovasjon med å videreføre gammel teknologi er en særs krevende øvelse. Denne øvelsen har også en pris i relasjon til kostnadene for videre utvikling og drift. Det er derfor nærliggende å tro at kostnadene tilknyttet håndteringen av egen «teknologigjeld» også har vært et tema i styremøtene i DNB, før de la inn budet på Sbanken.

Nå som Konkurransetilsynet har stoppet kjøpet av Sbanken, er det nærliggende å tro at DNB skulle vært tidligere ute. Selskaper som blir utsatt for disruptiv innovasjon må ta noen valg om de skal konkurrere med de disruptive. I denne sammenheng er det gjerne to strategier som styrene i selskapene bør vurdere:

  • Kjøpe opp selskaper som utøver disruptiv innovasjon innenfor egne forretningsområder.
  • Etablere frittstående selskaper, uavhengig av morselskapet, som har til hensikt å etablere en teknologi eller tjeneste som kan være en reel konkurrent mot de disruptive.

En forutsetning for å bruke disse strategiene er at selskaper til enhver tid overvåker trender og konkurransesituasjonen innenfor eller nært tilknyttet de forretningsområdene som de konkurrerer i. Denne øvelsen kalles gjerne strategisk etterretning, og har blitt så viktig at det nå er en internasjonal standard under utvikling på området.

Hva kan vi lære av dette?

Siden DNB ikke valgte å kjøpe Sbanken tidligere, eller etablere et frittstående nettbankselskap, så ble prisen på Sbanken som den ble. Over 11 milliarder. Altså en meget høy pris for en «disruptor» i norsk målestokk.

Så hva kan vi lære av dette?

Les mer fra Norsk debatt

Følg disruptive selskaper kontinuerlig i dine omgivelser. Det kan bli dyrt å handle for sent. I ytterste konsekvens så kan det disruptive selskapet bli så stort at konkurransemyndighetene hindrer kjøpet. Og nettopp dette skjedde i sagaen om «the disruptor».

Ikke bare bør DNB gjøre en evaluering av prosessen frem til Konkurransetilsynets beslutning, men også andre selskaper bør evaluere i hvilken grad de selv er kapabel til å håndtere disruptiv innovasjon i markedene de konkurrerer i. Det er en særs viktig øvelse, og den bør gjøres kontinuerlig.

Kommentarer til denne saken