RING: 02060 E-POST: 02060@nettavisen.no
Ønsker du å sende video eller andre dokumenter? Benytt 02060@nettavisen.no
Kontakt oss

Det lønner seg å bråke på jobben

Sist oppdatert:
Du må bare gjøre det på rette måten. Se ekspertens råd.

Et arbeidsmiljø der alle drar i samme retning og alle nikker positivt til alt, burde være en drøm for arbeidsgiver. Men slik er det ikke. Et miljø preget av et syn om konflikter og uenigheter som noe negativt, kan raskt havne i problemer når endringer er nødvendig. Og ikke minst, den nødvendige kreative inputen uteblir.

Forskning har vist at konflikter og uenighet kan være en positiv del av et arbeidsliv, men da må konfliktene også bunne ut i konstruktivitet. En balanse som kan være vanskelig. Sjansene er dessverre størst for at konflikter blir destruktive hvis man ikke er obs på fallgruvene.

Førsteamanuensis Kjell B. Hjertø, som har doktorgraden på konflikter i arbeidsgrupper, peker på viktigheten av å klare å se forskjell på konflikter som kun er destruktive kontra de som faktisk kan bidra positivt i et arbeidsmiljø.

Sak + Følelser = Viktig
- Den eneste konstruktive konflikttypen er sannsynligvis konflikter som dreier seg om en sak der de involverte er følelsesmessig involvert. Når noen er følelsesmessig engasjert betyr konflikten noe for vedkommende, og den er viktig. Når konflikten er rettet mot en sak, og ikke en person, kan dette være en svært konstruktivt konflikttype for en organisasjon, sier Hjertø.

Han refererer til forskning som viser at organisasjoner som har en kultur for følelsesmessige sakskonflikter i arbeidslivet får bedre resultater og opplevde å lære mer av hverandre.

Derimot er følelsesmessige personkonflkter over tid ofte destruktive. Uttalelser som «du forstår ikke hva jeg mener» eller «nå må du være saklig» er uttalelser som er med på å skape en negativ uenighet, og indirekte kan det man sier bli tolket som at «du er dum», altså noe som går på person og ikke mot saken.

- Konflikter som dreier seg om person og ikke sak gir en negativ prosess i et arbeidsmiljø.

Trygghet
For å tåle konflikter på jobben og likeledes skape et positivt konfliktmiljø må man arbeide profesjonelt og systematisk for å skape en trygg gruppe av mennesker.

-Man må alltid arbeide for å bli mer kjent med hverandre, uten at man trenger å bli altfor privat. At man vet hvordan kolleger er som personer, øker tryggheten. Men det paradoksale er jo at jo større trygghet, jo mer øker konfliktnivået.

Jo tryggere du er, jo enklere er det å si at du er uenig, og mulighetene for å havne i de negative konfliktene øker også. Her kommer målsettinger inn i bildet.

Klare mål
Mulighetene for konstruktive konflikter økes når man i tillegg til økt trygghet også arbeide for å klargjøre målsettingene

- Uklare mål gir ofte grobunn for uproduktive konflikter. Vet man hvor man skal, kan man alltids «krangle» om veien man skal gå. Men det nytter lite å diskutere hvordan man skal nå et felles mål som ikke finnes, sier han.

Si ifra!
Tenkt deg en krimserie der alle etterforskerne på saken sitter på møterommet og er redd for konflikt. Redd for å si noe og redd for å skape diskusjoner. Blir morderen tatt? Sannsynligvis ikke. Ingen blir utfordret, og den kreative prosessen er ikke til stede. Det samme utfordringene ligger i arbeidslivet.

Bedrifter som er negative eller redde for uenigheter mister også en del av den kreative tilgangen. Blir man derimot utfordret i oppfatningene sine, så blir man også tvunget til å tenke på nytt.

Man må alltid ha noen i en organisasjon som går litt mot strømmen, som sier ærlig hvordan han ser det og mener ting burde gjøres på en annet måte. Dessverre får disse folkene ofte navn som «kverulanter», «møteplagere» og «tidsforbrukere

Ingen uenighet - Ingen kreativitet
Nye ideer blir ofte møtt med en treghet i en organisasjon, det kreves jo da at man må begynne å gjøre ting annerledes og nytt, og i utgangspunktet kan dette blitt møtt med en viss motstand. Derfor er det så viktig med personer med engasjement for en sak, som tør å si ifra, og utfordre tankegangene og strømlinjene i en bedrift.

I tillegg vil ofte de som tør å fortelle hva man synes, gjøre at ballen er i gang, og også andre vil komme etter med sin mening. Dette bidrar til mulighetene for et kreativt miljø med frodige uenigheter.

- Man må alltid ha noen i en organisasjon som går litt mot strømmen, som sier ærlig hvordan han ser det og mener ting burde gjøres på en annet måte. Dessverre får disse folkene ofte navn som «kverulanter», «møteplagere» og «tidsforbrukere», sier han.

Det at man har personer som går mot strømmen og brenner for saken, mener Hjertø at leder ikke bare skal akseptere, men også som en holdning man bør ta vare på. En trenger rett og slett folk som tenker annerledes, men han påpeker at ikke alle bør være det.

- 4 av 5 personer kan ikke være slik i en bedrift. Det er viktig å ha et mangfold i bedriften, men å strømlinjeforme en bedrift i å ha en holdning der uenighet og konflikt forbys, kan ødelegge mye.

Nei til Ja-personen
Han mener middelmådige ledere har en tendens til å premiere Ja - menneskene.

- Hvis det finnes mange i en bedrift som nikker, smiler og er positiv til alt, uten å sette spørsmålstegn, vil bedriften sannsynligvis ikke kunne klare seg i lengden hvis man står overfor større endringer.

- Konflikter er en nødvendig del for å få igangsatt endringer. Eller sagt på en annen måte, endringsforslag gir konflikter enten man vil eller ikke, så det som gjelder er å la konflikten få forløpe i konstruktive former. Det forutsetter at det er en trygghet i bunn, og klare oppfatninger om hvor man vil, for å gjøre det hele fruktbart.

Han oppfordrer ikke til å være uenig og oppsøke konfliktmuligheter for å gjøre et arbeidsmiljø mer dynamisk, men man skal si ifra når man er uenig, og jobbe for å få et arbeidsmiljø der man tør å si ifra.

Mer på Nettavisen Jobb:

Norske sjefer verst i verden

Nå kan du bli avventende syk

«Det sier du bare fordi jeg er jente»

Emosjonell Intelligens
For å kunne utvikle et miljø hvor man tillater mange følelsesmessige sakskonflikter, må man også ha evnen (eller kunnskaper) til å forstå både egne og andres følelser, en slags form for «emosjonell intelligens».

- Et følelsesløst miljø er et kaldt og dødt miljø. Et miljø hvor følelsene får fritt utløp kan være et farefullt miljø. Begge deler fører til dårlige beslutninger, sier han.

Han forklarer at hvis man tillater et miljø å bruke sine følelser i å argumentere og kjempe for en sak, men innenfor visse grenser, vil det sannsynligvis være det optimale miljøet for de fleste beslutninger.

- Jeg mener den beste beslutningen skapes i en optimal blanding av følelser, engasjement og motivasjon, blandet med gode analyser som sier hvordan vi skal gjøre det.

Mest sett siste uken

Lik Nettavisen her og få flere ferske nyheter og friske meninger!

sterke meninger

Nettavisen vil gjerne vite hva du mener om denne saken, og ønsker en frisk debatt i våre kommentarfelt. Vær saklig og respektfull. Les mer om Nettavisens debattregler her.

Gunnar Stavrum
sjefredaktør

comments powered by Disqus

Våre bloggere